A SCRUM s guide of use, or how to survive implementing AGILE in a Mintzberg’s Bureaucracy…

Selection: Use of AGILE management systems require a list of elements related to: low complexity projects, medium size of a well trained team and possibility of changing functional requirements. On the contrary, if you are facing a high complex project with large teams and heterogeneous training and a sort of rigid functional requirements, you should better think about the classic WATERFALL management. In other words, is there any chance to use AGILEs in a NASA rocket construction project or in an ERP implementation project…? It seems not to be the point…
Whether or not you are taking this previous advice to select a project management method; if you finally take a chance on AGILE software development management, known as SCRUM, you should also consider some characteristics in order to reach a successful deployment.

Initial barriers: Before quicking off this methodology, one should look at hidden barriers to deploy SCRUM, i.e.:
• Hidden complexity of the project (phases, features,…)
• Lack of well estimated planification which leads to a workoverloaded teams
• Overlapped and concurrent projects which affects dysfunctionally priorization
All of these hidden barriers are modeling the whole planification task which, in SCRUM, is associated to the Burndown Chart. A Burndown Chart is a key master tool to monitorise project progress and forecast each iteration and final endpoint. So, if the inputs of the Burndown Chart are incorrect, the whole SCRUM will be inactivated.

A criticism of scrum

Planification: There are many Project Management Tools; from Classical Gannt Curve used in WATERFALL, that is related to activities done (but not ready to be used) to the former named Burndown Chart Curve that is used to represent the release of each piece of work ready to be used. In addition to the commented barriers, an inflexible Project Management Tool can be also an impediment to manage a wide range of projects. Sometimes, due to the nature of work and its organization, a more flexible approach of planification is needed. For example if the IT Department has resources working at the same time with projects and also with day by day incidences. In these cases, KANBAN system is much more flexible and it can flow better over initial planification using a model that combines a ranking priorization of deliveries with “TO DO”, “in PROGRESS” and “DONE” categories. This approach permits to include unexpected incidences in the schedule reorganizing the whole ranking of the users stories in a flexible manner.

Starting on: Finally, let s assume that a well planification process has been done with a Burndown Chart or any other flexible approach like KANBAN…so you are in a position to define:

• Backlog grooming (evaluation and priorization of deliveries –users stories-)
• Number of Cycles of units (iterations) using sprint planning (sequence of a chain of users stories that encompass the IT solution)
• Sprint review (a review for each iteration)
• Sprint retrospective (analysis of what has been good and what could be improved)
• Demos meeting

At first sight, this “starting on” can look like a hangover of meetings that should be managed and balanced very well before getting collapsed by meetings…
But, beyond these considerations formerly described, if you look at the big picture you will find some others elements to take into account. We would like to mention the significant importance of the systemic view.
A systemic view (i): the role of IS. One can assume that SCRUM is not able to work alone in any inner client Department of a given organization. In this line of reasoning, IS department should embrace SCRUM and furthermore also a complementary methodology known as extreme programming (XP).

Why is that so relevant? XP improves the quality of each delivery (user story) by using:

• test driving programming (testing users story before deliver),
• refactoring (eliminating redundant program code while growing the program),
• continuum integration (integrating each iteration delivered to look for consistency and finally a well defined incremental design as a main objective)

What is xtremprogramming

Try to picture an IS Department where no tests are implemented before delivery, no code redundancy is eliminated and nobody looks after the whole consistency and integration of the final solution…any Frankenstein can arise from this way of working
A systemic view (ii): the role of Board of Directors. Director’s sponsorship of AGILE is relevant for success, as well as an aligned organizational culture. No success can be expected if organizational culture is against and bureaucratic; and a lack of sponsorship emerges in the apex. The standard professional bureaucracy described by Minzberg is not well suited to embrace AGILE culture, because of the weight of the bureaucracy culture itself. So promote AGILE culture and spread it through your organization, before landing a well trained AGILE parachutist in a bureaucratic jungle; because if not, they have no choice. Like any of us in Neptune.

Likewise, a Board sponsorship promotes and enforces the necessity of:

• Stability of components of the AGILE team,
• Allocation of needed resources in the AGILE projects,
• And last but not least, IT alphabetization of the whole organization, including the board of Directors that really need to understand problems, barriers and recognize success of this adventure of working “agile”. A boss that not understands operations of his own organization has lack of information, knowledge and finally no quality inputs to take decisions.

Now, after all this panoply of items showed in the guide of use; you are ready to launch for it… or so you think you are…

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The AGILE vs WATERFALL dilemma. A Corporation Project Management Journey

When you area a business process manager, sooner o later this question will arise somewhere/somehow: Should we use AGILE or WATERFALL in our project in order to implement this or that new process and its related software?

Let’s try to anwser…Waterfall method is based on the systematic and linear project sequence of: design, testing, training, implementation and maintenance.

Whereas the agile approach is much more focused on a stepwise way of deployment, which each phase encompasses its own micro “waterfall”. So the delivery of the solution is fragmented by different parts that have its own sense. Agile and Waterfall History. The Atlantic

How to select the right method?

The answer is related to the kind of project one should face. Based on the “Boehm and Turner Radar”, one can make a rational selection. The dimensions to consider in order to select a methodology are described in the literature. Mainly, they are as follows:

– Criticality: complexity of the project and impact of possible errors.
– Size: number of persons working in the project.
– Personnel: level of expertise within and between the teams
– Dynamism: capacity of the organizations to cope with the change
– Culture: organizational behavior associated to project management related to a linear or non linear way of working
– Cost, time and quality
– Costumer involvement

Generally speaking, a no complex project with small size team & well trained, deployed in a dynamic organization based on a change management culture is a good scenario to select AGILE.

Likewise, in complex multilevel project, with different teams & heterogeneous expertise, conducted in a classic organization based on a bureaucratic divisions is a candidate for WATERFALL approach.

Evaluating if a project is candidate for an agile approach

Key factors for selecting and agile method

In this post, some insights have been described in order to help the corporate decision making to select AGILE or WATERFALL project management methodology. Not easy selection in any case…

DETERMINANTES DE ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE MEDIDAS DE MEJORA DE LA EFICIENCIA EN UNA ORGANIZACIÓN

Una organización se plantea reducir sus ineficiencias internas. ¿Pero quién es una organización? En la literatura de gestión y en la academia encontraremos aproximaciones a la toma de decisiones empresariales basadas en el papel del consejo de administración, o del equipo directivo… DECISION MAKING DYNAMICS IN CORPORATE BOARDS
Aunque más allá de estos modelos, existe el análisis político –nada inocuo- de cómo se comportan las empresas, las instituciones u otros formatos organizativos donde diferentes grupos actúan con una geometría variable de fuerzas y poseyendo agendas propias públicas y ocultas con conflictos de intereses contrapuestos.
La teoría de la agencia es un ejemplo de análisis político que evidencia estos comportamientos en la toma de decisiones, y ha sido estudiada en entornos anglosajones en ámbitos como el diseño de las compensaciones de pensiones para directivos WHEN PRINCIPALS CONFLICT

Por tanto, el planteamiento y agenda inicial que genera la decisión sobre un programa de reducción de ineficiencias, llámese reingeniería de procesos, rediseño organizativo, proyecto lean management, intervención seis sigma entre otros… es relevante THE TOYOTA WAY

Su génesis, además, puede determinar el éxito final del mismo. Y en este post se hablará de ello.
Consideremos un centro sanitario en el que de manera focalizada y concreta se han implantado soluciones de mejora de la eficiencia en quirófanos siguiendo el método seis sigma con éxito.
Este éxito a nivel de quirófanos se podía deber a la existencia de un liderazgo claro que esponsorizaba el cambio, y actuaba favoreciendo acciones sobre un flujo materia-tiempo donde aplicar la panoplia de elementos “lean”, entre otros: escuchar al cliente interno, mapear los procesos identificando actividades sin valor, buscando demoras, sobreprocesados de recursos, sobrestocks, transportes innecesarios de materiales o personas, defectos en los outcomes clínicos finales LEAN STRATEGIES IN THE OPERATING ROOM

A partir de éste éxito, y fruto de una toma de decisiones basada en la teoría de la agencia, se extrapola desde el ápex directivo que bajo la misma metodología se podrán abordar otros ámbitos. Ámbitos donde el flujo ya no es materia-tiempo, sino información-tiempo como son los servicios de administración.
Y además, ámbitos éstos en los que el liderazgo es más reticular y equilibrado; ya que la estructura jerárquica no es tan vertical y nítida como la de un quirófano (similar, por cierto, al equilibrio de poder entre el empleado y su supervisor en la fábrica nipona).
¿Qué consecuencias tiene esta extrapolación y lanzamiento de intervención de mejora?
El lanzamiento de una intervención de mapeo de procesos con la intención de mejorar la eficiencia de estas características puede tener diferentes resoluciones. Ya que depende de la esponsorización de la intervención (existencia de líderes reales) y de la cultura de la organización (empleados con visión de colectivo) que se llegue a buen puerto.
Se han investigado tentativas de realizar proyectos de mejora continua en entornos donde la no existencia de líderes reales y una cultura de empresa individualista han impedido su consolidación. Tal es el caso de implantaciones desarrolladas en Taiwán donde ya sea por falta de liderazgo, o por una cultura del empleado más individualista y menos colectivista; estas iniciativas no han cuajado THE ROLE OF CULTURE IN IMPLEMENTING LEAN

Por tanto, los determinantes de éxito de una intervención de mejora de la eficiencia en una organización dependen del liderazgo de sus esponsores así como de la cultura organizativa dónde debe de prevalecer el grupo sobre el individuo.
Sería interesante que antes de un lanzamiento de proyecto de este tipo, el ápex directivo reflexionara sobre estos determinantes más allá de la toma de decisiones basada en un modelo de agencia.
Hay que tener en cuenta que el flujo materia-tiempo y el modelo relacional cultural donde prevalece el bien grupal sobre el individuo no siempre se da en contextos occidentales donde se quiere intervenir. Es deseable, sin embargo, que occidente se fije en las bondades de estas metodologías e intente su adaptación transcultural DEL FORDISMO AL TOYOTISMO

Continuum asistencial en el sector sanitario y sociosanitario como determinante de calidad y eficiencia

Debido a la evolución de la dinámica poblacional, una de las problemáticas que acuciarán las nuevas décadas será el envejecimiento Envejecimiento CSIC con la gestión de todas las patologías que éste tiene asociadas, como pueden ser: enfermedad cardiovascular, demencia o cáncer.

La provisión de servicios sociosanitarios y sanitarios en la vejez es y será, por tanto, un factor esencial del Estado de Bienestar. Los determinantes de calidad y eficiencia de esta provisión de servicio son valores a tener en cuenta. Ambos se articulan a partir del desarrollo de un modelo de continuum asistencial, en el que la integración y coordinación reducen costes de transacción, y a su vez mejoran el servicio prestado. Evitando dispositivos asistenciales estancos (residencias, atención domiciliaria, hospital de día, hospital), en los que la división del trabajo es moneda al uso.

En este sentido, la tecnología es una herramienta muy potente para la mejora de la integración, por ejemplo, en el caso de la historia clínica compartida entre diferentes dispositivos Integración Sociosanitaria entre los hospitale s públicos de Quirón salud y los Centros Socio sanitarios. Dónde por ejemplo, se puede realizar un seguimiento conjunto terapéutico a partir de la receta electrónica Coordinación entre niveles asistenciales mediante receta electrónica

Otro vector de ayuda al continuum asistencial, son los equipos multidisciplinares (médicos, enfermeras, psicólogos, terapeutas ocupacionales, trabajadores sociales, fisioterapeutas, logopedas, administración), se trata de establecer mediante ellos un case management en el que el ciudadano sea el centro del cuidado. Innovando en gestión asistencial: análisis del modelo de integración primaria, especializada y sociosanitaria

El continuum asistencial se presenta como un valor a desarrollar en las prestación de servicios sanitarios y sociosanitarios, teniendo en cuenta el peso del envejecimiento en la población del mundo occidental. Por tanto, se hace necesario investigar que herramientas lo promueven. En este post se han apuntado elementos como la historia clínica electrónica y la aproximación al case management interdisciplinar. El futuro dará respuesta a cómo evoluciona la provisión sanitaria y sociosanitaria para adaptarse a las nuevas necesidades.

Emociones, Clima y Cultura Organizacional. Modelos e Intervenciones

Actualmente, tras un período de democratización en las sociedades occidentales, las organizaciones empresariales -no inmunes a este fenómeno de democratización- se plantean la necesidad también de ocuparse y preocuparse de sus profesionales. Adquiriendo éstos un valor que va más allá de ser piezas formales de un taylorismo ya pretérito. En este sentido, el cuidado del “alma” del trabajador parece que ha llegado para quedarse.
En el ámbito del cuidado de las emociones, se han desarrollado diferentes modelos de análisis e intervención. Uno de ellos es el de la Ecología Emocional elaborado por la Fundació Àmbit Fundació Àmbit
Éste se basa en un enfoque multinivel (persona, área de trabajo y organización global) bajo 4 dimensiones: Creatividad, Amorosidad, Pacifismo y Autonomía (CAPA). Las 4 dimensiones son bastante intuitivas, y se autoexplican por sí mismas. Ser creativo, emocionalmente cercano y estable a la vez que no dependiente. El contenido formativo y de intervención del modelo se articula en sesiones teórico-experienciales para sus participantes. De fácil difusión por toda la organización con el fin de que se expanda de forma continua y natural. Además, existe una formación reglada en formato de máster, para profundizar en las herramientas que se proponen. En cualquier caso, los empleados ya formados pueden ir promoviendo proyectos organizativos en su ámbito con el fin de desarrollar un ecosistema emocional más cálido, diseñándose de este modo un ciclo virtuoso de mejora continua.
Por otra parte, a alguien ya formado en management no deja de asaltarle la curiosidad y compara de forma no premeditada el modelo “CAPA” con distintos modelos ya conocidos. Algunos organizativos y otros individuales:

• Organizativos como el análisis de la cultura o el clima: Dónde con otras variables, por ejemplo: la comunicación, el trabajo en equipo, la gestión del conflicto, la claridad de roles y procedimientos, sentido de justicia o oportunidades de crecimiento profesional se intenta aproximar un diagnóstico/intervención similar al elaborado con las dimensiones CAPA. Todo ello tamizado, claro está, por las subculturas estamentales que se dan por ejemplo en entornos sanitarios.Clima y cultura (i) Clima y cultura (ii)

• Individuales utilizando el Big 5 personality traits “OCEAN model” (Openness, Conscientiousness, Extraversion, Agreableness and Neuroticism) en el que según estas ya clásicas cinco dimensiones se pueden analizar e instrumentalizar intervenciones con la misma finalidad. Big five personality traits

Bienvenidos sean por tanto todos los modelos de análisis e intervención, ya sean individuales, organizativos o multinivel con el fin de mejorar el “alma” del profesional; y con ello, su motivación intrínseca básica para un buen desempeño.

Professional engagement, HR and social media. An eclectic digital marketing approach

Employee engagement is considered a key factor to deploy organizational strategy and to boost productivity. Furthermore, different inputs and viewpoints are needed through the enterprise environment to conduct business decisions.
Nowadays, IT and social media can contribute to create momentum and favorable structures and tools in order to increase engagement and participation. In this line of reasoning, communication is really a significant element to trigger and sustain engagement. Face to face communication has been proven to be effective in this domain, but in large organizations another approach much more related to digital social media can be used. This also includes individual and tailored information and communication.
Focusing on HR domain, what are the main principles to design social media tools in order to activate engagement, support organizational strategy and business decisions process? Employee engagement in the digital Era

An eclectic answer to that question can encompass a digital marketing vision that contains the 4 F variables: flow (how to achieve notoriety), function (functionality), feedback and fidelization. And also it includes the classical conceptual framework of: group targeting, communication objectives, contents and channels. Las 4F delmarketing digital

• Function: prepare a social media environment that provides employee HR solutions based on efficacy, efficiency and usability: events scheduling, FAQS, praise of group organizational achievements, etc. How does HR use social media?

• Flow and fidelity: deploy infographic assistances to help each employee position to understand where she/he is located in the enterprise and how she/he contributes to develop business performance. This activity will aid professionals to envision business mission and individual purpose.

• Feedback: elaborate survey tools to monitorise i.e. values, attitudes and beliefs of engagement culture using social media data and analytic tools Six powerful ways your HR team can leverage bigdata.

Prepare digital platforms in order to establish online/offline conversations with employees related to any question that may emerge in order to enforce organizational attachment.

In this post I try to explore, using the 4F digital marketing framework, the new possibilities that digital social media offers for employee engagement; and more broadly, the possibilities behind the whole HR digitalization and transformation process related to organizational strategy deployment.

Estrategia Digital en las Organizaciones

Durante las últimas décadas las organizaciones han tenido que lidiar con el advenimiento de las nuevas tecnologías y su incorporación al día a día. Ya sea desde la automatización de sus procesos más simples, hasta la incorporación de estrategias digitales en los procesos clave de negocio.

Este post plantea una serie de dimensiones que pueden ayudar a la elección de una solución digital a un problema organizativo. La recopilación es fruto de la experiencia, y está sujeta a actualización y contraste.
Existe una premisa inicial a cualquier planteamiento para solucionar digitalmente un problema organizativo. Y es establecer un análisis con metodologías, por ejemplo, Seis Sigma Seis Sigma

En esta tipo de metodologías se plantean una serie de etapas: definir, medir, analizar, mejorar y controlar con el fin de dibujar un marco de diagnóstico e de intervención organizativa sólido. En algunas ocasiones, con este planteamiento ni tan solo es necesaria la adquisición de una nueva tecnología.

Hecha esta reflexión inicial, veamos cuáles son las dimensiones que pueden facilitar la elección e implantación de una solución digital. Por ejemplo del tipo ERP (electronic resource planning), si esta finalmente se considera necesaria:

• Definir cuál va a ser el alcance real según un análisis previo de necesidades. Centrándonos en un caso concreto los módulos de soluciones de “workforce management”, por ejemplo, dentro de un ERP deberían considerar en su análisis todo el ciclo de vida laboral del profesional:

o Funciones “on / off boarding”: nuevo empleado y desvinculación final.
o Gestión de la descripción de puestos, y su importancia tanto en la selección como en la valoración.
o “Recruitment” y contratación.
o Remuneración.
o Gestión de tiempos: ausencias o presencias.
o Formación.
o Bigdata asociado por ejemplo a la detección de talento interno
o Usabilidad general de sus funciones desde móviles y/o resto de aplicativos

HR management software

Un enfoque de necesidades parcial puede generar una implementación sucesiva de soluciones fragmentadas que acaben aumentando el coste y reduciendo calidad y eficiencia. Aquí cada organización debe equilibrar los recursos de que dispone con sus necesidades; y de este equilibrio tomar la decisión final. Aunque cabe recordar que en gestión los recursos son limitados, y no siempre se pueden alcanzar los máximos.

Definidos ya los ámbitos a cubrir previo análisis de necesidades, sería relevante:

• El testeo mediante casos de estudio para valorar los workflows que se pretenden gestionar. Se trata de simular con la solución digital aquellos procesos que se deberán trabajar mediante la utilización de casos test de elevada complejidad Workflow testing.

• Valorar la capacidad de adaptación (de parametrización) de la solución al modelo de funcionamiento que se pretende gestionar. Es decir, cuan flexible es la solución para adaptarse, sin necesidad de realizar modificaciones profundas Integration systems.

• Valorar la integración de dicha solución con el resto de sistemas de información de la organización, con el fin de establecer el grado de coherencia interna global, así como su usabilidad.

• Analizar la escalabilidad y la evolución en el futuro de la solución, teniendo en cuenta el riesgo de obsolescencia.

• Fortalecer el compromiso del proveedor en tareas como documentar todos los procesos y funcionalidades que se van a implantar con “business blueprints”, siendo éstos la base sólida para la formación posterior.

• Conocer las posibilidades de desarrollar reporting que ayude a la gestión de la solución y su administración.

• Y finalmente, conocer el nivel de soporte/formación antes, durante y después de la implantación.

Estos compromisos no siempre se llevan a cabo en su totalidad, pudiendo quedar el cliente huérfano en los estadios finales de la implantación Managing human resources .

Una vez cubiertos estos aspectos, es interesante mencionar aspectos más generales vinculados a la gestión de proyecto. El diseño de la gestión de proyecto debería contemplar: objetivos, equipo interno y externo, calendario y recursos. Así como definir si la implantación será por fases con un “piloto” previo, con dos soluciones (anterior y nueva) en paralelo durante un periodo de tiempo, o total y de una sola vez.

Y por último, no se debe olvidar que la organización debe estar dispuesta a realizar la inversión significativa que supone cualquier implantación de solución digital (sea esta un ERP u de otro tipo). Ya que una implantación a medias y fragmentada, puede provocar más problemas de los que se intentaban solucionar inicialmente y ser más costosa como se ha mencionado…

Por tanto, los Sistemas de Información deberían de formar parte del corazón de la estrategia de las organizaciones, y no jugar sólo un papel asociado a una Dirección Funcional de soporte como “Sistemas” o “Informática” si se quiere ser eficiente. Ya hay organizaciones en nuestro entorno que avanzan en esta dirección The evolving CIO .

Art as a Prescription

During the last years, a body of knowledge has emerged in the healthcare arena that emphasizes the power of non pill strategies, in this line of reasoning, Art (i.e. literature, painting, sculpture) appears to be very useful according to different studies.

For example, some approaches in painting or sculpture have got a significant results based on an important reduction in anxiety and depression. Also in other clinical conditions, as post traumatic stress, art has been a very useful tool. The point is that “making art” is a new way of developing a narrative of life events, in order to reelaborate their meaning more healthfully The Guardian. Arts and Minds Projects

According to these findings, other studies have revealed the positive aspects of literature reading, and more specifically, poetry reading. Poetry that require significant reappraisal due to the metaphoric significance improves flexibility of cognition of meanings and, furthermore, increases the ability to reason about events Sciencedirect – Poetry article

So, do not forget to make art once a day to improve your health, and also, do not forget the lack of side effects of these kind of therapies.

La experiencia de paciente y el design thinking. ¿Herramientas para la resolución de problemas?

La resolución de problemáticas asociadas a los pacientes, más allá de la patología que presentan, es una de las tareas que debe de desempeñar una organización sanitaria. Pero para ello, se deben conocer las necesidades de las personas en su aspecto más amplio.

Centrándonos en un ejemplo concreto, las citas de pacientes finalmente no presentados suponen en EEUU un volumen anual estimado de 3,6 millones de dólares. Existe una profusa evidencia en la literatura sobre las consecuencias de no acudir a una cita médica, pero es infrecuente analizar las causas de la no asistencia.

Con el fin de conocer las causas, resulta interesante analizar la experiencia de paciente. En este sentido, el design thinking puede ayudar a ello. Éste se basa en la búsqueda de información sobre una situación mediante la participación de los pacientes y equipos multidisciplinares de profesionales. Se utilizan técnicas de investigación cualitativa con el fin de realizar un análisis. En el caso que nos ocupa, por ejemplo: problemas de memoria, de transporte, o de disminución de la movilidad personal. Y una vez identificadas las causas, se plantean soluciones usando el testeo de prototipos de forma iterativa.

Existen otros ejemplos del uso de la experiencia de paciente y el desing thinking de forma exitosa, como es el rediseño del Cuidado Prenatal en la Clínica Mayo donde se ha buscado una aproximación global y más empática hacía el paciente, y no sólo la excelencia en el enfoque terapéutico Design thinking HBR

Es de desear que la experiencia de paciente se extienda significativamente por el sistema sanitario para el beneficio de la ciudadanía; y no sólo en proveedores, sino también en la industria farmacéutica –como ya está ocurriendo- Patient experience – PharmaVOICE.

¿Qué sabemos sobre los modelos explicativos para la modificación del comportamiento como herramienta en intervenciones psicosociales? Perspectiva de contenido y uso

Existen diferentes aproximaciones teóricas para abordar el cambio de comportamiento o conducta, además éstos pueden tener un enfoque individual o grupal; y finalmente, son aplicables tanto en entornos privados https://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201010/the-psychology-change-in-organizations, como públicos https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4563068/.

Esta reflexión describirá brevemente la panorámica que se ofrece en este ámbito. El marco general para comprender las diferentes visiones pasa por definir dos polos dentro de la teoría “Social Cognitiva” uno es el individual – biopsicológico; y el otro es el social-ambiental.

El polo individual – biopsicológico comprende múltiples teorías:

• “Self Efficacy” en la que el individuo debe sentirse capaz de actuar de forma eficaz previamente a la ejecución de su nueva conducta. Esta estaría relacionada con el autoconcepto que se tiene de uno mismo.
• También se considera en este ámbito la “Teoría de las Expectativas” en la que al individuo se le ayuda a construir unas expectativas positivas respecto al nuevo comportamiento a realizar.
• En este sentido, el “Health Belief Model” donde se ponderan beneficios (pros), barreras (contras), riesgos y susceptibilidades intentaría comprender los elementos de las dos teorías descritas previamente. Tanto en términos de autoeficacia como expectativas.
• Remarcar así mismo que esta visión a nivel individual, se articula a partir de los valores, creencias y actitudes que modulan la conducta final. Y acabarán conformando la “Theory of Reasoned Action”. Es decir, un comportamiento que será razonado donde se modulan todos estos elementos: valores, creencias y actitudes.
• Un último enfoque dentro de la perspectiva individual, es el “Transtheoretical Model” de Prochaska. Éste contempla una serie de estados previos a la actuación, entre ellos: precontemplativo, contemplativo, preparativo, acción y mantenimiento. El modelo intenta describir que el cambio cognitivo antes de realizar una nueva conducta es gradual y se produce transitando por estas diferentes etapas.

Por otra parte, el polo socio-ambiental contempla elementos supra individuales para incentivar el cambio de conducta. Por ejemplo: comunidad, organización, o políticas públicas como más relevantes. Dentro de este polo se etiquetan múltiples opciones teóricas, adjetivadas como modelos ecológicos que simplemente significa que son multi-nivel e incorporan a: individuo, grupo y sociedad.

Finalmente, tras describir esta panoplia de teorías cabria establecer algunos casos de estudio* a modo de ejemplo, con el fin de ver como se escoge una u otra teoría. Así como las herramientas que tienen asociadas para poder desplegarlas en una intervención concreta. Cada intervención sería susceptible, por tanto, de aplicar una teoría según la intencionalidad del programa o la intervención que se quiera desarrollar. Veamos:

• Programa para la prevención de VIH mediante uso de preservativos. Se podría basar en el uso de mensajes que refuercen las creencias positivas asociadas al “Theory of Reasoned Action”, habiendo identificado previamente aquellos valores, creencias y actitudes que debilitan el cambio de comportamiento.
• Programa de incentivación de la actividad física. Se puede articular un sistema de información con diferentes contenidos asociados a cada una de las etapas del “Transtheoretical Model”; dando espacio para que los participantes puedan realizar preguntas según sus dudas y consultas en base a la etapa del modelo en que se encuentren.
• Actuación de un Counselor que intenta modificar la conducta de riesgo en paciente con VIH mediante el “Health Belief Model”. La idea es dar información y feedback sobre causas y consecuencias de la conducta de riesgo, para modificar el sistema de creencias; y así finalmente la conducta.
• Intervención de cesación tabáquica. Donde los participantes describen los sentimientos de sus familiares en relación al hábito de fumar. En este caso, se puede realizar una valoración de las actitudes y creencias de la familia del fumador; como grupo primario de socialización, con el fin de potenciar el cese tabáquico.

Con esta descripción de teorías sobre el cambio de comportamiento, y ejemplos donde usarlas de forma eficaz; se intenta dar luz a un campo complejo y importante dentro de la comunicación, educación sanitaria y promoción de la salud.

* Bartholomew LK, Guy SP, Kok G, Gottlieb N y Fernández ME. Planning Health Promotion Programs. An Intervention Mapping Approach. Jossey Bass, Third edition, 2011.